派盛生物 總經理 吳言術
PDCA是一種常用的管理工具，目標計劃（Plan）---執行輔導(Do)---檢查糾偏(Check)---持續改進(Action)是PDCA工具的核心。把通用的管理工具，如何有效應用到獸用產品銷售管理中？延續第33期“銷售崗位績效管理的盲區”一文，此文將對績效管理的第一步Plan環節談談個人的體會和見解，以求與同行從業者共同進步。
目標計劃P，主要包括：目標設定、崗位說明書及制定績效計劃三個方面。一、資源決定目標，這是目標設定的基本原則。如果是“三新”市場（新品牌、新產品、新人員），在設定銷售目標數據時，必須花時間花精力做資源評估，主要是運用STP(（市場細分、目標市場選擇及定位）法則，獲得市場調研報告，根據市場調研報告繼而評估自己具備的資源（產品、渠道、專家、人員、資金及財務政策）。資源的把控程度和銷售目標的設定要成正比例，且必須匹配，否則就會出現空想妄想目標，導致的惡果是：運行過程中由于目標設置不符合資源的實際，計劃中預設的銷售活動勉強開展甚至無法開展，可實現的目標和預設目標相差甚遠，影響整個團隊的士氣。有人問，如果沒有資源怎么辦？我的建議是，沒有資源請尋找資源，勿盲目設定目標。非“三新”市場，也需要評估自己的優勢資源、以確定自己的差異化競爭優勢及開展銷售活動的基礎，確保銷售目標實現。
二、編寫銷售崗位說明書，必須遵循“源于崗位一線”的原則。三個要求：（1）誰明白（市場特點：產品銷售處在的階段、產品擁有的終端用戶和購買習慣、經銷商的首要需求、銷售活動組織形式）、誰起草，如果人力資源部門是起草人，就必須深入到銷售一線崗位了解市場情況再打草稿；（2）與銷售人員的實際能力匹配（閱歷和能力）；（3）明確銷售支持部門（人員）的職責（姓名、聯系方式）。
以下舉例說明同一崗位兩種不同版本的崗位說明書，對銷售人員達成銷售目標的直接影響：
版本一：
版本二：
上述案例的結論是：崗位說明書的實際功能是讓銷售人員明白自己為了達成目標要做什么？公司內部有哪些資源可以支持他達成目標？除此兩方面外的其它內容，對于崗位操作人員都是無效的。因此，崗位說明書的格式及內容，做到簡明有效就好。
三、制定績效計劃主要包括：制定績效考核表和工作計劃。
以KPI法制定績效考核表必須考慮的要素：（1）如何確定KPI？（2）權重設定；（3）溝通一致。
如何確定KPI？崗位說明書是確定KPI 的重要依據。銷售目標及與達成銷售目標有直接關聯的事項是KPI 的必選內容，與達成銷售目標有間接關聯的事項是KPI 的輔助選項。考核人在設定KPI之前，需要對被考核人的崗位情況了如指掌，否則就會受控于被考核人的“自我保護”。
權重確定，銷售目標及與達成銷售目標有直接關聯的KPI要占一線銷售人員考核權重的90%以上、輔助選項KPI權重低于10%。
與被考核人溝通一致，是績效考核表最大的“含金量”。對于KPI指標被考核人感覺有一定的挑戰性同時也必須從心里認同，才利于激發被考核人的工作熱情，達成目標。否則，被考核人會漠視績效考核。績效考核的結果與被考核人的現金收入、精神地位以及職業前途的關系也需要不斷的溝通和強化，已保持被考核人表面和內心對績效考核的同等重視。績效考核表溝通一致的表現形式---雙方簽字確認。
運用工具表格制定工作計劃，可以避免計劃不周全、重點工作不突出、時間結點不具體以及責任人不清的問題。舉例一份一線銷售人員周計劃表：
上述工作計劃表格載明了關鍵工作項、責任人分工、時間結點以及注意事項，一線銷售人員思路清晰、行動準確，同時作為銷售主管輔導檢查的依據。
四、平衡計分卡（BSC）法在銷售崗位績效考核的應用。
上圖顯示，平衡計分卡是以實現“銷售目標”為核心，從財務貢獻、客戶、內部業務及自身成長四個維度對被考核人全方位考核評價的一種更為科學的績效考核法，這種考核方法在及時反映銷售人員可見業績的同時，還明確載明了被考核人對公司的價值創造，因此更容易在銷售組織中建立共同的價值貢獻觀。
對于一線銷售人員的考核，四個維度的指標如何設定？
1、客戶指標（40分）
2、內部業務（30分）
3、財務貢獻（20分）
4、學習提升（10分）
以上四個維度，制定績效計劃并與被考核人溝通一致——簽字確認。【未完待續】