美國著名企業家杰克?韋爾奇曾說過：“管得少就是管得好。”雖然這話說得有點絕對，但它重點表達的是管理上要做好授權，抓住利潤單元，激活基層組織活力，盡量把管理做簡單。
做好管理，首要任務就是要做好授權，盡可能放手。有一次，我走訪一家企業時，對方企業負責人表示聽說我不怎么管具體的事兒。我回答他確實如此，管理重在授權，盡可能放手。話音未落，有人來申請促銷政策的審批。我順勢談到，諸如促銷類的政策審批就應該授權、下放，企業“一把手”要做的是與下面的人達成銷售目標和利潤目標的共識，用好中層和高層，把公司的制度、流程打造的規范、高效，促銷政策類的審批，是完全可以下放到銷售老總或大區老總一級的。
回盛現在也有很多業務板塊，我把權責下放給了獨立核算業務板塊，但如果大家不把權力進一步下放，不把責任壓實，那就行不通。著名的管理專家柯維曾經說過：“授權并信任才是有效的授權之道。”各板塊的負責人要抓住重點市場和關鍵人員的責任目標，做到合理充分授權、層層授權、壓實銷量和利潤的責任，在授權的同時，還要做好教授、做好賦能和檢查，繼而形成目標達成的標準化流程，可以遷移、復制到其他市場中去，這樣才能讓一群人共同做大。
做好管理的第二個方面是要劃小核算單元。初創企業大都是“夫妻店”“兄弟廠”，管理較為簡單。而企業一旦發展到上千人、幾千人甚至數萬人時，小型家族企業變成大型社會化企業，就有必要劃小核算單元，把一個核算單元形成一個利潤中心。水龍頭少放幾滴水，辦公室少開幾分鐘空調，機器設備少空轉幾分鐘，車間少浪費幾筆物料，都會降低成本。而降低成本勢必增加利潤，通過劃小核算單元，核定標準成本，建立合理、科學、人性化的利益機制，予以及時地獎懲兌現，進行利潤再分配，從而調動員工的積極性和主人公精神，從而產生降成本、增利潤的永久動力。
早在2014年，回盛對全資子公司長沙施比龍就是按照一個獨立的利潤核算單元運營，對其負責人充分授權，通過利潤分享激活管理團隊。近10年來，施比龍公司完全不用我操心，但發展勢頭保持良好，業績也從2012年時銷售額不足2000萬元，一年虧損兩三百萬元，到現今經營業績穩定，年銷售額翻了幾番，實現年利潤幾百萬元。任正非說過，讓聽得到炮聲的人做決策。近幾年來，回盛在不斷細化劃小核算單元的實施方案，簡化管理，層層授權，并在全公司落實推廣。回盛將權力直接授予到最基層，壓實責任，讓基層員工自己想辦法、找途徑去降成本、增效益。
做好管理的另一方面，是要做到激活基層組織，實現轉型升級。回盛的銷售額在去年已經突破了10個億，從1個億到10個億，回盛走了七年的時間。目前要在10個億基礎上實現進一步的突破，就要有新的管理方法和模式，實現轉型升級。這種轉型升級，除了剛才談到的授權、劃小等以外，還有一個重要的方面，就是要激活基層組織。做企業如同汽車上路行駛一般，底盤硬跑起來才又快又穩，激活基層的首要問題就是科學設置組織架構，把基層做實、做強，中層做硬，高層做少、做精，選拔領導干部尤為關鍵。人是活力的來源，中國共產黨要求領導干部“權為民所用、情為民所系、利為民所謀”，對企業而言，“有德有才是精品，無德無才是廢品，有德無才是半成品，有才無德是危險品。”回盛選拔干部當是德才兼備的人，具備“忠誠、勤奮、合作、能力”的綜合素養，領導崗位上享有的權力越大，忠誠度越要高。另外，要圍繞“激活”多做一些激勵性的經營行為，少用控制性的管理手段，如果還是老辦法對待新問題、老人老辦法、新人無辦法，自然無法完成轉型突破。